配送公司薪酬管理技巧

何企业都要做好两件事：赚钱和分钱。

薪酬管理指的就是分钱，设计薪酬不一定产生激励，不设计薪酬一定产生不了激励。

关于利益分配有一条颠扑不破的道理，就是“财聚人散，财散人聚”。

利益分得好，合伙人尽心，员工用心，客户舒心，可谓上下同欲，企业想不成功都难。分得不好，合伙人分道扬镳、员工离心离德、夫妻反目成仇，兄弟大打出手，企业前进一步后退十步，再多积累也经不起内耗。配送企业越早重视科学的绩效管理，越能避免更多的管理危机。

我们先看两家配送公司的薪酬管理案例：

案例1：A配送公司的小张，在公司兢兢业业做了3年，公司刚刚涨薪20%，路上遇到公司的B同事，B同事恭喜说道：真羡慕你涨薪了20%，我的工资才只有3800元。说者无心听者有意，这次涨薪后A的薪资从3000元涨到了3600元，而B是刚来不久的新人，平时在工作中A还没少指导B的工作。最终一个月后A提了离职，去了一家同行，薪资几乎翻了一倍，事情还没这边多。

案例2：B配送公司几个优秀的人员相继离职。HR了解后发现，基本都是因薪资偏低导致离职的，公司果断采取措施给剩下的员工涨工资，然而率先离职的人往往才是真正优秀的、有能力的人，你的得力干将因为工资低而离职，你匆匆忙忙给剩下的所有人都涨了工资。

但是，已经离职的骨干员工并没有享受到合理薪酬，也没有再回到你的公司来。而那些平日就懒散的人，却觉得不好好工作也能涨工资，你说你涨工资的时机和对象错没错，最终反而鼓励了那些懒散的人不劳而获的心态，很多企业涨工资就是这么被动的。

企业涉及薪酬管理的常见问题

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1、内部薪酬不公平

没有做系统的岗位价值评估，定薪资比较随意，对方要求比较高给的就高，踏实做事的老黄牛反而最吃亏。

同时公司的调薪制度没有建立，不会根据市场薪酬水平以及工作成绩及时调整，等员工提出离职时才考虑加薪，目的也往往是为了留人，最终成了会哭的孩子有奶吃。

2、薪酬没有市场竞争力

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薪酬的本质是劳动力输出劳动价值的价格，薪酬价格由市场交换行为决定的。既然是交换，是市场行为，那么，薪酬设计一定要遵从市场规律，要有市场的竞争性，或者跟市场匹配。

薪酬在市场上有没有优势，决定公司能否吸引优质人才，企业薪酬应不低于同行业内、同区域内，以及同等规模公司相似岗位的平均水平。所以配送企业一定要清楚全国同行以及区域同行的岗位薪酬标准。同时，作为市场交换行为，就存在供求关系。市场上能够胜任某个岗位的人很多，很多人找不到工作的时候，该岗位的报酬就可以定的相对较低。而市场人才缺乏，招不到人的时候，劳动力的价格就上涨。

比如疫情现在对配送公司业务的影响，部分服务企业倒闭会释放劳动力，这个时候是比较容易，以低于市场价的薪资招到优秀员工的。过年辞职的较多，年后找公司的需求集中释放，供大于求就容易招聘到性价比更高的员工，这也是为什么很多企业年初的时候集中招人的原因，这也是属于薪酬管理里面的范畴。

3、薪酬缺乏激励性

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所谓激励性，就是个人的收入和贡献紧密挂钩。比如销售的业绩提成，采购的成本把控，分拣工的重量或者数量核算。以及现场对损耗的把控，这些数据是比较容易衡量一个人的工作成果的。一个分拣工之前一天分拣2000斤(或500袋)，现在能够分拣4000斤(或1000袋)，综合薪酬提高30-50%也是可行的，因为你的综合人效不仅在提高，员工收入多了，成长也更大。

4、薪酬战略导向不明确

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不同阶段的企业，经营的侧重点不太一样，比如学校招投标的集中时期，为了把握这个窗口期提升销售额，那么对销售团队的激励就可以特殊倾斜，甚至在这段时间里面做很多加码的激励，刺激业绩的快速增长。从而达到短期降低物流成本，形成区域性的示范口碑效应，打的竞争对手措手不及。对品质的追求也是如此，那就正对性的加大采购跟品质相关的绩效激励。之前曾接触过的一家配送企业，它在薪酬设计中，对新客户、新市场的开发，规定销售员提成为3%;对老客户、成熟市场的维护，提成则为0.5%。这一点就非常值得借鉴，新客户的增长就是战略。

5、薪酬缺乏经济性

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公司还没盈利的时候，就支付员工过高的薪酬，这是违反市场规律的，你要让员工知道只有先打下江山才能加官进爵，只有先做好蛋糕才能分蛋糕，不然这样的公司是没有未来的，创业初期苦一点累一点，更能培养核心团队的整体素养，低一点的薪酬也能筛选出志同道合的人，是真正认同这份事业还是只看重这份工资。股权激励就是为了弥补薪资不足的主要方式。

6、对于非经济类报酬关注度不够

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只会用薪酬收买人心，这种土豪企业一般都不会善终，你的企业文化、人性化的制度、福利薪酬、多关心员工，也是一种低成本的薪酬方案。也就是工资以外的，比如良好的工作环境，体系化的员工培训成长等等，都是一种隐性的“薪酬”，能够增强员工对企业和组织的认同感。

结合上述，薪酬管理的六大原则也就浮出水面了：

(1)内部公平性原则。

(2)市场竞争性原则。

(3)激励性原则。

(4)战略导向性原则。

(5)经济性原则。

(6)兼顾非薪酬激励原则。

看下的你的企业薪酬管理是否符合这六大原则，如果都符合，那么恭喜你，你的企业在行业已经具备更强的竞争力了。

为什么科学的薪酬管理会给企业带来巨大的影响呢?

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民国时期的上海第一帮青帮，每次帮内兄弟分钱后别人都是商量要买什么，有个人很奇怪每次领完钱就直接走了。后来才发现这个人把每次分到手的300块大洋，留了100块给自己的老母亲，剩下的200块全部分给了自己的手下，有的人得20块，有的人得10块，他自己一分钱都没留。当时的青帮老大黄金荣知道后，长叹一声道：“等我死后，上海滩就是他的了。”这个人就是杜月笙。

分300大洋不难，怎么分就有讲究了，可见科学的分蛋糕多么重要。分给谁：这块蛋糕到底该怎么分?其实很简单，用“刀”——重点是这把“刀”是什么，切在哪里。这把刀就是你的企业是否有利益分配制度、利益分配流程、监督保障机制。企业在对员工进行利益分配时，如果没有站得住脚的依据，很难留住人才。不懂绩效管理，就分不好蛋糕，要根据绩效给予员工一定的奖励或惩罚，而员工本人也能从绩效考核中看到自己的长处和不足，为下一年的工作做一个更好的规划，更快的成长本身也是薪酬的一种体现，人值钱了一定也能赚到更高的薪酬。

除了常规的绩效还可以针对特殊贡献，设计特殊奖励。例如：提出了一些合理化的建议，从而为企业节约了大量的成本;提供了一些有效信息或者特殊的销售渠道，从而使企业业绩大增…特殊奖励就是针对员工的特殊贡献额外给予的奖励行为，属于规定报酬以外的奖励。特殊奖励代表企业对员工特殊贡献的一种肯定。激励员工继续做出此等行为。还能影响他人也做出此行为。

明确权责是分蛋糕和绩效考核的基础。

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1.建立明确的岗位职责体系，各岗位间职责分明。

2.拥有健全的考核制度，互相监督，出问题唯“责任人”是问。没有绩效考核，分利便没有了依据。

3.设立专门的监督机构，严格考核，赏罚分明，避免虎头蛇尾。

薪酬结构的模板和单元

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企业经营的首要目标是做大蛋糕。做大蛋糕的同时，我们只有清楚蛋糕的结构是什么，才能更好的分蛋糕。

薪酬=①工资+②激励薪酬+③福利薪酬。

①工资=基本工资+岗位工资+专业技术+技能工资+工龄工资+学历工资

②激励薪酬=提成+绩效薪酬+奖金+分红/股权+收益/利润分享。

③福利薪酬包含社会保险、公司福利和特殊福利。

奖金要体现组织的战略意图和价值取向：公司注重什么、主张什么、鼓励什么。

奖金发放要注意：明奖与暗奖(不告知金额)结合，奖惩适度，奖励及时，赏不逾时、罚不迁列是什么意思?就是奖赏不能错过时机，惩罚不能等到士兵离开队伍后再去执行。只有及时奖惩，才能使员工迅速看到做好事的利益或是做坏事的后果，留下深刻的印象，达到奖惩的效果。企业里有许多不同的奖金类型，比如，管理创新奖、技术革新奖、节约奖、质量奖、服务之星奖、效率奖等专项奖。

一些企业很头痛员工互相知道薪酬，即便是所信奉的工资保密制度，效果也并不好，如果你的分配机制缺乏公平性，保密是没有用的。企业领导者千万不要天真地以为，员工不会知道同事们拿多少钱。如果你的分配机制公平合理，就更没有必要保密，反而应该公开透明，让每一个人都感受到这种公平，这样才能起到积极正向的引导作用，比如国内有些优秀企业的业务P线和管理M线，每一级的职级要求和对应的薪酬是很清晰的，员工就知道怎么去爬这个梯子。

薪酬设计应该怎么做呢?

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薪酬设计包含薪酬结构设计和薪酬水平设计两个方面

薪酬结构设计，包含岗位工资、绩效薪酬、奖金、福利等分别占比多少，这部分前面的环节已经讲过，这里不再赘述。

薪酬水平设计，简单描述就是薪酬总额在行业处于什么水平，薪酬水平设计可以从以下五个方面进行。

(1)决定薪酬水平的四维模型—岗位。岗位评价的对象是“岗位”，而不是在岗位上“具体的任职者”。你调整到了某个岗位就调整到对应的薪资水平。

(2)决定薪酬水平的四维模型—个人。同一平行岗位不同的人，这个人对企业未来发展的重要程度、人-岗匹配度、绩效考核结果、专业技术能力、学历等，都影响着个人薪资水平的高低。

(3)决定薪酬水平的四维模型—企业。企业的规模和行业地位，以及管理效率和技术水平等，也可以根据效益增长的水平，决定给员工增加多少薪酬，比如格力的全员加薪1000元，就是根据企业的发展阶段做的薪酬调整。

(4)决定薪酬水平的四维模型—外部环境。同行地区的竞争性，当地的消费水平、劳动力市场的供需平衡、国家政策规定的最低薪资等，都会影响企业的薪酬水平设计。比如配送行业优秀的人力资源经理，是属于比较稀缺的岗位，行业内的专业人才少，薪酬自然也就水涨船高。

(5)薪酬调查。依赖调查的对象和渠道，分为行业竞争对手和非行业竞争对手，从商学院线下活动的同行交流了解、从流入或者流出的员工那里了解，从招聘面试中了解，从网上调查以及电话面试的方式了解，都可以知道对应岗位的大概薪酬。

部分岗位的薪酬设计思路：

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1、高管的薪酬如何设计：

增加长期激励收入，减少短期激励收入。

年薪制收入=基本年薪+绩效年薪+超额利润奖金+福利+专项奖

年薪制必须和绩效考核相关联，它的精髓是激励性。因为这些岗位对整个公司或者事业部的总体效益有直接、重大影响。应用年薪制把高管的个人收入和整个公司或者事业部的效益紧密挂钩，有助于高管与公司结成利益共同体，实现利益同享，风险共担。

2、销售人员的薪酬如何设计：

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低底薪高提成还是高底薪低提成，要根据公司的具体情况决策。较多的企业采用的低底薪高提成。底薪高有利于提升员工的忠诚度，招聘销售人员相对容易，但可能增加员工的惰性，公司的人工成本难以控制，有潜在的成本风险。低底薪高提成激励性强，能力强的员工销售提成高，能留住能力强的员工，及时淘汰能力差的员工，但会给员工带来较大的工作压力，最重要的是低底薪高提成给招聘工作带来难度。

公司对不同产品的重视程度是不一样的，有些高频购买的高毛利产品，提成比例可以高一些，有些长尾的低毛利产品，提成比例可能低一些。可以通过调整提成比例，来实现对不同产品的重视程度。这样的提成制度需要对公司的产品分等级，按照产品等级的高低适用不同的提成比例。

3、生产人员薪酬如何设计：

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能用最简单的指标就用最简单的，不用计算的。他自己可以很直观看到的，主要以产量工资制、计件工资制和收益分享工资制为主。

产量工资制收入=基本工资+岗位工资(组长有员工没有)+绩效工资+(超额)产量工资+附加津贴+专项奖+福利。

计件工资收入=基本工资+岗位工资(组长有员工没有)+绩效工资+计件工资+附加津贴+专项奖+福利

产量工资制和计件工资制都是针对生产人员的激励性薪酬方案。产量工资制主要用来核算集体工作成果所对应的报酬。计件工资制主要是计算个人独立工作成果所对应的报酬。

收益分享计划是一种企业与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式，它是一种针对团体的激励方案，是从内部挖潜带来的收益，比如有些配送公司导入的阿米巴管理模式就是如此。

常见的薪酬问题答疑

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工资间宽应该设置多少比较合理?

薪酬体系建设过程中，通过岗位价值评估分出层级，确定月薪时可以按照每个岗位采用5级工资制，等级与等级间幅度一般在10%-15%，12%为中间水平。

绩效工资归纳在工资里还是工资外?

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一般情况下是不可以固定工资直接转绩效工资的，企业推行绩效考核，意味着薪酬成本的增加，同时也可能带来效率的增加，可以在原来的固定工资里抽取很小的部分，然后额外增加一定的比例共同作为绩效工资，员工考核得到60分，至少可以保证原来的工资不会少，超出60分以上，就可以拿到额外增加的部分工资。绩效工资有些相当于行动底薪的考核。

每年员工涨薪幅度大概是多少?

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薪酬涨幅通常情况至少不能低于7%，因为每年物价上涨大概的5%左右，一般10%是比较合理的，超过12-15%以上，都是比较具有吸引力的。

年轻人的工资还可以怎么定?

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能者多劳，可以让员工每个季度自己提加薪多少，为了拿到这个薪酬，你愿意做哪些事情，做到什么标准，你愿不愿意做三个岗位的事情拿2个人的工资等。一个员工离职了不一定要进行招聘的，身兼多职的员工还能熟悉多种业务，培养发展成为综合性的人才。

IBM内部关于薪酬管理有句话：一流的企业要有一流的薪酬。一流的薪酬才能够吸引一流的人才，同时激发一流的干劲。一流的人才加上一流的干劲，就会支撑一流的业绩，造就一流的企业，这是一个循环。