配送公司采购管理的现状

01.配送公司采购管理的现状

“向销售要收入，向采购要利润”是众多企业的必然选择。

采购的降本活动，如果是通过谈判压价、频繁更换供应商等简单粗暴的方式，在破坏公司与供应商长期合作关系的同时，带来了品质和服务质量等一系列严重后果，最终导致客户流失。

只依托供应商一轮一轮的降价来控制成本，也会带来一些深层次问题，例如以下问题：

(1)随着年复一年的竞价，供应商的利润空间越来越小，降价的效应不断递减，降本活动推行越来越难;

(2)长期压价造成供应商合作意愿下降，影响未来的长期合作。

(3)以价格为导向的合作，容易造成好的供应商进不来，差的供应商不肯走。

(4)低价造成一系列质量问题、客户投诉问题，反而增加了总的成本。

采购管理方面创业公司老板普遍觉得

1)价格高，通过各种渠道了解到，我们的采购价格总是比别人家的高(可以到其他的同行那里打听一下)。

2)能力差，采购成本占销售额的60%以上，导致毛利无法分摊人力成本和厂房租金之类的开支。

3)库存高，呆滞物料非常多，缺乏有效管理，怎么能既不用常补货、又减少库存?

在采购管理中，除了采购人员自身的专业外，供应商的管理一直是很多企业忽视的环节，在做好供应商的管理之前，我们先看下供应商管理普遍存在的问题有哪些?

02.企业为什么老是管不好供应商?

我们思考一下以下问题：

(1)我们到底要与供应商结成什么关系?

(2)选择供应商时，到底是质量重要还是成本重要?

(3)我们现在的供应商数量，到底是多了还是少了?

我们先从两个维度给供应商分类，一个是风险维度，一个是支出金额维度。

从风险维度分类，可以解决质量与成本的平衡问题;从支出金额维度分类，可以解决采购降本与库存管理的策略问题。

风险维度：1为风险最低，10为风险最高。

其中1~3属低风险物资，定义为C类，要成本导向;

3~6属中风险物资，定义为B类，成本和质量导向;

6~10属高风险物资，定义为A类，要质量导向。

支出金额维度：这种分类能解决采购降本与库存管理策略的问题。我们仍然按物料支出金额分成A、B、C 3类。物料花费及库存管理策略对照表。

对风险与支出金额在两个维度进行组合，可以组成一个四象限图表，要管理好供应商的核心是区分供应商管理策略：

(一)关键类采购物资

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提供关键类采购物资的供应商我们称之为战略供应商。

供需双方互相依赖，应结成长期的战略合作伙伴关系，通过签订长期的战略合作伙伴协议。

即如何利用供应商的专业能力把双方的蛋糕做大，甚至可以让供应商参与我们的新产品开发。

(二)瓶颈类采购物资

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瓶颈类采购物资通常我们更依赖供应商，而供应商对我们的依赖度较小。

对瓶颈类供应商的管理方向是保持供应、寻找替代。比如企业的高层要经常拜访供应商，以获得瓶颈类供应商的支持。

如果是我们内部原因造成的瓶颈供方，如经常变更设计、提出不合理的要求，使供应商不愿意和你合作，则需要企业内部改善。

(三)日常内采购物资

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日常类采购物资指的是花的钱少、风险也低的采购物资，这类物资供需双方依赖度都很低。

日常类采购物资的管理方法是整合。对需求计划进行整合，包括在时间上整合与在空间上整合。

在供应商端，则尽可能使用综合服务类供应商。

这类供应商数量不宜太多，只要能形成适当的良性竞争即可，以免增加采购管理成本。

(四)杠杆类采购物资

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杠杆类采购物资指的是花的钱多，但风险低的采购物资。

这类物资供应商依赖于我们，但我们对供应商的依赖度较小。这类供应商数量可以适当地开放，引发供方之间的充分竞争。

杠杆类采购物资，是我们降本的重点。

在供应商数量策略上，每个类别的采购物资，尽可能建立一家主供、一家辅供、一家备用的供应商模式。采购物资分类管理策略总结。

对供应商持续优化还应关注以下八个问题：

(1)未来3年，你的企业需要匹配什么样的供应商资源?

(2)哪类供应商数量太少，需要新开发?

(3)哪类供应商数量过多，需要减少?

(4)独家供应商哪些可以改变?

(5)对哪些供应商要进行优化?

(6)对哪些供应商要改变管理策略?

(7)供应商评价考核的标准有哪些?

(8)当下，我们要开始哪些行动?

03.集中采购到底集中的是什么?

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近几年很多行业都在谈集中采购，集中采购“热”在哪里?供应商的管理所起的的作用是什么?

集中采购就是将企业，分散在各个部门的采购职能进行集中，按统一流程规范操作，即所有鸡蛋放在一个篮子里管理。

集中采购有4个价值增值点：需求集中、采购集中、管理集中、供应商资源集中。

(一)需求集中

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品类集中指的是尽可能缩减品类，实施标准化、通用化(后面会讲到)。

每一类产品只选少数几个规格，对品类进行集中，一次单品数量的积累获得更优惠的价格。

(二)采购集中

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如将原来分散在各部门的公司用品采购等都统一集中到采购部门，改变多头采购模式，规范采购作业过程。

(三)管理集中

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预算控制、成本控制、品类数量和质量控制、供应商资质标准、报销标准、供应商集中管理等。

(四)供应商资源集中

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主要表现形式是精简供应商数量、集成供应商业务，使每家合作供应商的采购量增加，从而获得采购价格优势。

对原有供应商进行整合，减少供应商数目，增加少数优质供应商采购额，在降低企业与供应商双方管理成本的同时，提升企业的采购博弈力，促进供应商直接的良性竞争。

除了供应商数量集中，还可以将供应商业务集中，即将多个采购项目汇总集成到一家供应商手里，让供应商协助开发新品，供应商送货的比例必须要提升到多少合适。

04.如何通过品类的标通化大幅降低采购成本?

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最后分享关于采购降本20%以上的品类标通化方法。

标通化的定义：标准化指品类减少，SKU尽可能一致;通用化指的是SKU可以不一致，但在一家供应商处可以完成采购，同一批商品集中采购后，可以按照优质、普通、一般来进行分拣。

就像袜子经常丢一只，剩一只也不能穿了，于是对袜子进行品类标通化，优化后只选一个品牌的同一款式、同一颜色，即使丢一只，剩下的仍然能配对使用。

解决标通化的3个步骤：

(一)团队头脑风暴

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列出我们公司品类特别多、特别杂的物料种类，让大家看到品类有多么多、多么杂、多么不合理，从而解决为什么要改的问题。

(二)客户视角

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从客户价值的视角选出所有可能实施标准化、通用化的品类。

(三)建立标通化的激励体系

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如通过标通化设计节约下来的金额，按一定比例(如10%)奖励给标通化小组成员，以解决相关人员参与标通化的动力问题。

(四)标通化后，要列入品类目录以固化

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将标通化好的物料列入产品目录或信息化系统，当有新客户时，优先选用这些物料。

如果你要新增加品类，需要公司品类管理委员会按流程严格审批，增加多少新品类就要打掉一定比例的老品类。

(五)有了成果，千万别忘记了激励!

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这些方法与工具经实践证明，可以实现10%以上的采购成本降低，而且是健康、双赢的方式。

采购省下的都是净利润，采购成本每降低1%，企业的利润率将增长5%~10%，而且这个增长通过供应商的管理提升就可以实现。

只有你认真分析、思考并对待好你的供应商，持续的降本才有可能实现，而不是双方价格的博弈，把蛋糕做大再来分蛋糕才是实现商业的共赢，世界500强里面几乎没有企业把供应商当成剥削的对象，供应商是企业的另一种客户。